14 nguyên tắc đưa Toyota đến sự hoàn hảo

Người tóm tắt: TRẦN PHÚ AN (nhuongquyenvietnam.com)Chủ nhật, 1/12/2013|06:38 GMT+7

Cuốn sách Phương thức Toyota giải thích nguyên tắc quản lý và triết lý kinh doanh đằng sau thành công của Toyota. Nó cũng giải thích cách bạn có thể áp dụng những nguyên tắc tương tự để cải thiện quy trình kinh doanh trong khi giảm chi phí hoạt động và sản xuất.

Tác giả: Jeffrey K.Liker Nhà xuất bản: McGraw Hill Nhà xuất bản Tri Thức Nghe đọc

Về tác giả:

TS. Jeffrey Liker là giảng viên môn phong cách thiết kế công nghiệp và quản lý và vận hành tại trường ĐH Michigan. Ông là giám đốc Chương trình Quản trị công nghệ tiên tiến Nhật Bản ( Japan Technology Management Program – JTMP ) và Giám đốc Chương trình Sản xuất tinh gọn tại trường Đại học Michigan .TS. Liker là tác giả và đồng tác giả của hơn 70 bài báo, đầu sách. Ông cũng là chỉnh sửa và biên tập của bài Trở nên tinh gọn : kinh nghiệm tay nghề của những nhà phân phối Mỹ ( Productivity Press, 1997 ), giành giải Shingo năm 1998 ( cho thành tích xuất sắc trong nghiên cứu và điều tra sản xuất ). Ông còn là một nhà diễn thuyết đầy nhiệt huyết cho những buổi hội thảo chiến lược của những nhà quản lý và tư vấn về sản xuất tinh gọn một cách độc lập và trải qua công ty mà ông đồng sáng lập – Optiprise, Inc .Những người mua gần đây của TS. Jeffrey Liker gồm có G.M, Ford, Intier, PPG Industries, Johnson Controls, Teneco Automotive, Framatome Technologies, Northrop Grumman Ship Systems, Jacksonville Naval Air Depot, và Portsmouth Naval Ship Yard .

Nội dung chính:

Toyota lần tiên phong gây sự chú ý quan tâm với quốc tế vào những năm 1980 khi người tiêu dùng khởi đầu biết rằng những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn và ít phải sửa chữa thay thế hơn những chiếc xe hơi từ Mỹ .Ngày nay, Toyota là đơn vị sản xuất xe hơi có doanh thu cao nhất, liên tục sản xuất những chiếc xe chất lượng cao, sử dụng ít giờ nhân công và ít kho bãi. Toyota liên tục nâng tầm sản xuất, và tăng trưởng mẫu sản phẩm và sự tuyệt vời và hoàn hảo nhất trong quy trình tiến độ .Phương thức Toyota lý giải nguyên tắc quản trị và triết lý kinh doanh thương mại đằng sau thành công xuất sắc của Toyota. Nó thuật lại chiêu thức Toyota so với sản xuất tinh gọn ( được biết như là Hệ thống sản xuất Toyota ) và 14 nguyên tắc khuynh hướng Toyota đến chất lượng và sự tuyệt vời và hoàn hảo nhất .Cuốn sách cũng lý giải cách bạn hoàn toàn có thể vận dụng những nguyên tắc tương tự như để cải tổ những quy trình tiến độ kinh doanh thương mại, trong khi giảm những ngân sách hoạt động giải trí và sản xuất .Dùng sự xuất sắc trong quản lý và vận hành như thể một vũ khí kế hoạchToyota đã ý tưởng ra sản xuất tinh gọn trong thập nhiên 1940 và 1950. Công ty đã tập trung chuyên sâu vào việc vô hiệu thời hạn và nguyên vật liệu hoang phí từ mỗi bước của quá trình sản xuất ( từ nguyên vật liệu thô đến thành phẩm ) .Kết quả là một quá trình nhanh và linh động cung ứng cho người mua những gì họ muốn khi họ cần, với chất lượng cao nhất và giá tiền hài hòa và hợp lý nhất. Toyota đã cải tổ sản xuất bằng cách :- Loại bỏ thời hạn và những nguồn lực hoang phí- Đưa chất lượng vào những mạng lưới hệ thống thao tác- Tìm những lựa chọn ngân sách thấp và đáng tin cậy so với những công nghệ tiên tiến mới đắt đỏ- Xây dựng một văn hóa truyền thống học hỏi để nâng cấp cải tiến liên tục .Đó là quy mô 4P trong con đường của Toyota .Trở thành nhà phân phối tốt nhất trên quốc tếToyota đã tăng trưởng Hệ thống sản xuất Toyota ( TPS ) sau Thế chiến thứ 2. Trong khi Ford và GM đã vận dụng sản xuất hàng loạt và tính kinh tế tài chính theo quy mô. Toyota đương đầu với những điều kiện kèm theo kinh doanh thương mại rất độc lạ. Những thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng nó phải sản xuất nhiều loại phương tiện đi lại khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất sản xuất để thỏa mãn nhu cầu người mua. Giải pháp : làm cho những dây chuyền sản xuất hoạt động giải trí linh động. Điều này dẫn đến sự sinh ra của TPS .TPS đã vay mượn một vài sáng tạo độc đáo từ Mỹ. Ý tưởng cốt lõi của Hệ thống Just in Time ( JIT ) đến từ khái niệm “ mạng lưới hệ thống kéo ”, được truyền cảm hứng bởi những nhà hàng ở Mỹ. Trong mạng lưới hệ thống kéo, những mẫu sản phẩm riêng không liên quan gì đến nhau được bổ trợ khi loại sản phẩm đó khởi đầu bán được .Áp dụng vào Toyota, mỗi bước của tiến trình sản xuất dùng Kanban để ra tín hiệu cho bước trước đó về phần nó cần được bổ trợ .Toyota cũng được truyền cảm hứng bởi W.Edwards Deming. Bên cạnh việc định nghĩa người mua một cách rộng hơn – gồm có cả người mua nội bộ và bên ngoài, ông cũng khuyến khích Toyota vận dụng một phương pháp mạng lưới hệ thống để xử lý yếu tố, trở thành một nền tảng cho việc nâng cấp cải tiến liên tục ( được biết đến như Kaizen ) .Trái tim của mạng lưới hệ thống sản xuất : Loại bỏ sự hoang phíĐặc điểm của TPS là giảm thiểu thời hạn dùng vào những hoạt động giải trí không cộng thêm giá trị bằng việc đặt những nguyên vật liệu và công cụ gần nơi lắp ráp nhất hoàn toàn có thể .Những hoang phí đa phần trong kinh doanh thương mại hay quy trình tiến độ sản xuất :- Sản xuất quá nhiều- Mất nhiều thời hạn chờ đón- Sự luân chuyển hay chuyên chở không thiết yếu- Xử lý quá mức hay giải quyết và xử lý sai- Thừa hàng tồn dư- Những vận động và di chuyển không thiết yếu- Lỗi- Sự phát minh sáng tạo không được dùng đến của nhân viên cấp dưới

Những nguyên tắc kinh doanh của Toyota

Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi

Đây là thông điệp đồng nhất ở Toyota. Lý thuyết dài hạn này là cột dẫn đường trong việc thực thi những trách nhiệm của công ty, toàn bộ nhằm mục đích phân phối chất lượng và dịch vụ tốt nhất đến người mua, nhân viên cấp dưới và những cổ đông của công ty .Sứ mệnh công ty nên là nền tảng cho những nguyên tắc khác .Toyota thống nhất xoay quanh việc làm thỏa mãn nhu cầu người mua. Họ tin cậy rằng những người mua thỏa mãn nhu cầu sẽ quay trở lại và đem lại nhiều lệch giá hơn trải qua việc trình làng. Chính điều này tạo ra giá trị cho người mua, xã hội và nền kinh tế tài chính .Một trong những nguyên tắc quan trọng tạo nên thành công xuất sắc của Toyota là nó sống sót dựa trên nền tảng độc lập và một thái độ “ hãy tự mình thực thi nó ”. Điều này được chứng tỏ khi họ mạo hiểm xâm nhập thị trường xe hơi hạng sang. Họ không mua một công ty đang sản xuất những dòng xe hơi hạng sang, mà tạo ra bộ phận chuyên về xe hạng sang của riêng mình – Lexus – từ số lượng không để học hỏi và hiểu được cốt lõi của một chiếc xe hạng sang .

Nguyên tắc 2: Tạo ra một dòng quy trình liên tục

Hệ thống sản xuất hàng loạt mà nhiều đơn vị sản xuất sử dụng khiến cho lượng hàng tồn dư tăng lên và chiếm rất nhiều diện tích quy hoạnh của xí nghiệp sản xuất. Hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota đã cấu trúc lại tiến trình thao tác để vận động và di chuyển cả những nguyên vật liệu và thông tin nhanh hơnĐể tối ưu hóa sự chuyển dời của dòng nguyên vật liệu, Toyota đã giảm quy mô của từng đợt sản xuất và tạo ra những đơn vị chức năng sản xuất được nhóm lại theo mẫu sản phẩm hơn là theo tiến trình. Có sự link ngặt nghèo và liên tục giữa dòng quy trình tiến độ và con người để nếu có xảy ra sự cố, nó hoàn toàn có thể được xử lý ngay lập tức .Lợi ích của dòng quá trình liên tục / thống nhất :- Xây dựng dựa trên chất lượng- Tạo ra sự linh động- Tạo ra hiệu suất cao hơn- Giải phóng kho bãi- Cải thiện sự bảo đảm an toàn- Cải thiện đạo đức- Giảm ngân sách kho bãi .

Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng sáng tạo lưu kho theo nhu yếu hằng ngày của người mua hơn là một lịch trình cố định và thắt chặt của mạng lưới hệ thống. Điều này yên cầu một mạng lưới hệ thống linh động dựa trên nhu yếu của người mua .Hệ thống Just-in-Time ( JIT ) cung ứng cho người mua những gì họ muốn và số lượng mà họ cần. Lưu kho nguyên vật liệu dựa trên sự tiêu thụ giảm thiểu việc làm trong quá trình và sự xếp hàng ra vào kho. Chỉ lưu kho một số lượng nhỏ mỗi loại sản phẩm và liên tục bổ trợ dựa trên những gì mà người mua thực sự nhu yếu .

Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc

Một mạng lưới hệ thống sản xuất theo đơn hàng ngặt nghèo kiến thiết xây dựng rất nhiều kho, ngân sách nguồn vào, chất lượng và dịch vụ kém hơn là những yếu tố tiềm ẩn. Để loại trừ yếu tố này, Toyota đã tạo ra một chính sách cân đối quá trình sản xuất .Sự cân đối sản xuất theo khối lượng và loại sản phẩm được biết đến như là hejunka. Quy trình không thiết kế xây dựng loại sản phẩm theo dòng đơn hàng thực sự của người mua, mà lấy tổng số lượng đơn hàng trong một quá trình chia đều ra. Điều này giúp cho hàng ngày có một số lượng và chủng loại mẫu sản phẩm bằng nhau được sản xuất ra .Lợi ích của lịch trình cân đối :- Sự linh động để sản xuất những mẫu sản phẩm muốn khi cần- Giảm rủi ro đáng tiếc của những sản phẩm & hàng hóa không bán được- Cân bằng việc sử dụng nhân công và sản phẩm & hàng hóa .

Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng

Chất lượng cho người mua nên là tác nhân khuynh hướng đằng sau triết lý của bất kể công ty nào. Chất lượng nên được đưa cả vào những quá trình sản xuất của bạn, nhằm mục đích cảnh báo nhắc nhở sớm, ngăn ngừa những yếu tố lan rộng. Điều này giảm ngân sách và hiệu suất cao hơn là kiểm tra và sửa chữa thay thế những yếu tố chất lượng sau khi sản xuất .Bạn cũng nên kiến thiết xây dựng một mạng lưới hệ thống tương hỗ hoàn toàn có thể xử lý yếu tố nhanh gọn và tạo ra những tiêu chuẩn đo lường và thống kê .

Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc

Tiêu chuẩn hóa là nền tảng cho việc nâng cấp cải tiến, phát minh sáng tạo, tăng trưởng chất lượng liên tục. Không quy trình tiến độ nào hoàn toàn có thể được cải tổ nếu nó không được tiêu chuẩn hóa .Chất lượng được bảo vệ trải qua những thủ tục chuẩn để bảo vệ tính thống nhất trong quá trình và loại sản phẩm .Song song đó, vận dụng sự chuẩn hóa tức là tìm một sự cân đối giữa việc phân phối những tiến trình của công ty và trao quyền tự do phát minh sáng tạo cho nhân viên cấp dưới .

Nguyên tắc 7: Dùng phương pháp quản lý bằng trực quan

5 chữ S cho việc vô hiệu những hoang phí :

– Phân loại (Sort): Chỉ giữ những gì cần thiết và loại bỏ những gì không cần thiết

– Thông suốt ( Straighten ) : Ghi nhớ rằng, có đủ chỗ cho mọi thứ và mọi thứ sẵn sàng chuẩn bị- Sáng ( Shine ) hay thật sạch : Quy trình vệ sinh thường có dạng kiểm tra để phát hiện những lỗi hay những thực trạng không thông thường hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng chất lượng- Chuẩn hóa ( Standardize ) hay tạo ra những nguyên tắc : Phát triển những mạng lưới hệ thống và những thủ tục để gìn giữ và trấn áp 3 quy luật trên- Gìn giữ ( Sustain ) : Gìn giữ một thiên nhiên và môi trường thao tác không thay đổi là một quá trình liên tục của việc nâng cấp cải tiến không ngừng .

Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy

Việc ứng dụng những công nghệ tiên tiến mới phải tương hỗ cho con người, quá trình và những giá trị của công ty. Nó không được vô hiệu hay thay thế sửa chữa những điều đó. Giới thiệu công nghệ tiên tiến mới sau khi nó được kiểm nghiệm và chứng tỏ với sự tham gia, tham vấn đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức triển khai .Trước khi vận dụng bất kỳ công nghệ tiên tiến mới nào. Toyota tiên phong nghiên cứu và phân tích tác động ảnh hưởng nó hoàn toàn có thể có lên những tiến trình hiện tại. Nếu xác lập rằng công nghệ tiên tiến mới cộng thêm giá trị vào tiến trình hiện tại, họ nghiên cứu và phân tích công nghệ tiên tiến sâu hơn để xem liệu nó có xích míc với triết lý và những nguyên tắc hoạt động giải trí của công ty. Nếu như nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ vô hiệu công nghệ tiên tiến đó .Việc trình làng công nghệ tiên tiến mới được triển khai trải qua một quy trình tiến độ nghiên cứu và phân tích và lên kế hoạch bởi đội ngũ gồm có toàn bộ những người có tương quan trong quá trình, nhằm mục đích bảo vệ sự thống nhất đến từng nhân viên cấp dưới và tránh tối đa sự gián đoạn trong quá trình .

Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo

Phát triển những chỉ huy từ bên trong tổ chức triển khai hơn là tuyển vào từ bên ngoàiToyota không khi nào săn những vị quản trị hay những giám đốc quản lý và điều hành từ những công ty khác. Thay vào đó, công ty tìm kiếm những nhà chỉ huy chủ chốt trong nội bộ tổ chức triển khai – trong bán hàng, tăng trưởng loại sản phẩm, sản xuất và phong cách thiết kế .Thay đổi văn hóa truyền thống mỗi khi có nhà chỉ huy mới đem đến sự trộn lẫn trong tổ chức triển khai vì đùng một cái những nhân viên cấp dưới phải đổi khác theo những điều luật mới. Nó cũng không tăng trưởng bất kể sự thâm thúy hay trung thành với chủ nào từ nhân viên cấp dưới .Ở Toyota, những nhà chỉ huy phải sống và hiểu văn hóa truyền thống Toyota hàng ngày, và huấn luyện và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo chiêu thức Toyota .

Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc

Toyota dùng triết lý động viên để khuyến khích và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới vươn tới sự hoàn hảo nhất .Áp dụng thuyết tháp nhu yếu của Maslow, Toyota thỏa mãn nhu cầu nhu yếu về lương, bảo vệ việc làm và những điều kiện kèm theo thao tác bảo đảm an toàn cho nhân viên cấp dưới .Luân chuyển việc làm và những phản hồi nội bộ là những yếu tố tích cực khuyến khích niềm tin thao tác của nhân viên cấp dưới Toyota .Lý thuyết quản trị khoa học của Taylor đề cập đến việc lựa chọn một cách khoa học và phong cách thiết kế những việc làm tiêu chuẩn, cũng như huấn luyện và đào tạo và thưởng những thành tích hoạt động giải trí .Lý thuyết kiểm soát và điều chỉnh hành vi đề cập đến việc củng cố hành vi của dòng chảy không ngừng trong Toyota, tạo ra thời hạn thực thi ngắn hơn và cho ra những phản hồi sớm hơn. Các yếu tố được xác lập nhanh gọn và những nhà chỉ huy liên tục xuất hiện để xử lý yếu tố .Toyota đặt ra những tiềm năng đơn cử để đo lường và thống kê và thử thách .

Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp

Hãy coi những đối tác chiến lược và những nhà sản xuất như thể một phần lan rộng ra của việc làm kinh doanh thương mại của bạn .Toyota giữ nguyên tắc xem nhà cung ứng như những đối tác chiến lược trong kinh doanh thương mại. Giống như thử thách nhân viên cấp dưới để đạt tới sự xuất sắc, họ cũng thử thách những nhà sản xuất của mình .Các nhà sản xuất sẽ muốn thao tác với công ty khi biết rằng họ sẽ cải tổ được mình và tạo được sự tôn trọng nơi những công ty cùng ngành và người mua của họ .Toyota luôn luôn nhìn nhận nhà cung ứng mới với sự thận trọng, trao cho họ những đơn hàng nhỏ. Tuy nhiên, một khi nhà đáp ứng đã được công ty tin yêu, và chứng tỏ rằng họ thành thực trong cam kết để cung ứng tiêu chuẩn của Toyota về ngân sách, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ nhận họ vào mạng lưới hệ thống của công ty và truyền đạt cho họ giải pháp Toyota. Những mối quan hệ với nhà đáp ứng hay đối tác chiến lược thường là dài hạn và hiếm khi nhà đáp ứng bị thay thế sửa chữa, trừ khi họ thực thi những hành vi quá đáng .

Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình

Hãy tự quan sát và xác nhận những trong thực tiễn. Ghi nhớ rằng, bạn chịu nghĩa vụ và trách nhiệm cho những báo cáo giải trình và thông tin mà bạn cung ứng cho những người khác. Vì thế, cần xử lý những yếu tố và cải tổ quá trình bằng cách tự mình quan sát và kiểm chứng thông tin, tài liệu .Bạn cần quan tâm đến những gì bạn nghe được và những gì mà người khác nói với bạn. Khi bạn tự mình kiểm chứng mọi thứ, bạn sẽ có một cái nhìn tốt hơn về tình hình .

Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận

Quy trình đồng thuận giúp lan rộng ra việc tìm kiếm cho những giải pháp và làm cho việc thi hành những quyết định hành động nhanh gọn hơn .Đối với Toyota, cách mà bạn đến với một quyết định hành động cũng quan trọng như chất lượng của quyết định hành động. Đừng hấp tấp vội vàng ra quyết định hành động mà không xem xét tổng thể những dữ kiện, lựa chọn và tham vấn với những người sẽ bị tác động ảnh hưởng bởi quyết định hành động. Khi bạn đã chọn một giải pháp hay lựa chọn, triển khai nó nhanh gọn nhưng thận trọng .Tham vấn hoàn toàn có thể khiến việc đồng ý giải pháp thuận tiện hơn và việc thực thi quy trình tiến độ thuận tiện hơn .Sự xuất sắc của Toyota bộc lộ ở chỗ công ty xem xét toàn bộ những tác nhân ( ngân sách, chất lượng và những yếu tố, những giải pháp và những người tương quan ) trong quy trình tiến độ .5 tác nhân quan trọng cần xem xét kĩ càng trong quy trình tiến độ ra quyết định hành động là :- Tìm ra điều gì đang thực sự diễn ra- Hiểu nguyên do của yếu tố ( hỏi “ Tại sao ” 5 lần )- Xem xét một cách thoáng rộng những giải pháp lựa chọn và tăng trưởng một lý luận cụ thể cho giải pháp được ưa thích hay được lựa chọn- Tạo sự đồng thuận với đội ngũ, nhân viên cấp dưới và những nhà sản xuất- Sử dụng những kênh tiếp xúc hiệu suất cao để truyền phương cách thực thi từ bước 1 đến bước 4 .

Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện

Hãy kiến thiết xây dựng một tiến trình cho việc trấn áp liên tục và cải tổ liên tục. Một khi bạn đã xác lập một tiêu chuẩn và một quá trình không thay đổi, hãy dùng những công cụ cải tổ không ngưng nghỉ ( như thẻ điểm cân đối ) để tìm nền tảng của sự thiếu hiệu suất cao và vận dụng những tiêu chuẩn nhìn nhận hiệu suất cao .Tạo ra một quy trình tiến độ yên cầu tối thiểu ( hoặc nếu hoàn toàn có thể không có ) hàng tồn dư. Điều này sẽ làm cho thời hạn và những nguồn lực bị phung phí hoàn toàn có thể được xác lập và thay thế sửa chữa .Bảo vệ những kiến thức và kỹ năng ngành nghề bằng việc tăng trưởng những nhân viên cấp dưới không thay đổi, thăng quan tiến chức chậm, học hỏi không ngừng, và một mạng lưới hệ thống tiếp sau rất thận trọng. Đào tạo những nhân viên cấp dưới trở thành những nhà chỉ huy và xử lý việc làm hiệu suất cao. Đề bạt trong nội bộ công ty .Chuẩn hóa những tiến trình tốt nhất với mỗi dự án Bất Động Sản mới và nhà quản trị mới .Những quan tâm khi quy đổi công ty của bạn thành một công ty tinh gọn theo Phương thức Toyota :1 / Bắt đầu với mạng lưới hệ thống kĩ thuật ; tiếp thu nhanh gọn với đổi khác trong văn hóa truyền thống2 / Học hỏi bằng cách triển khai trước và huấn luyện và đào tạo sau3 / Bắt đầu với một nhóm làm hình mẫu cho dòng giá trị để bộc lộ sự tinh gọn trong mạng lưới hệ thống và cung ứng một quy mô tự kiểm chứng4 / Sử dụng sơ đồ dòng giá trị để tăng trưởng những tầm nhìn tương lai và giúp học hỏi để quan sát5 / Dùng những hội thảo chiến lược Kaizen để truyền đạt và tạo ra những biến hóa nhanh gọn6 / Cấu trúc dựa trên những dòng giá trị7 / Đưa dòng giá trị đó vào list bắt buộc triển khai8 / Một cuộc khủng hoảng cục bộ hoàn toàn có thể làm thôi thúc khuynh hướng tinh gọn, nhưng không nên làm cho công ty mất thời hạn quá lâu9 / Nắm lấy thời cơ để tạo những tác động ảnh hưởng kinh tế tài chính lớn10 / Tái thống nhất những quy chuẩn với quan điểm của những dòng giá trị11 / Xây dựng trên nền tảng công ty để tăng trưởng con đường của riêng mình12 / Tuyển hay tăng trưởng những nhà chỉ huy tinh gọn và tăng trưởng một mạng lưới hệ thống tiếp sau13 / Dùng những chuyên viên để truyền đạt .

Source: https://englishteacher.edu.vn
Category: Hỗ Trợ